【大大學院解讀：在漫漫職涯中，我們難免會碰到一段迷茫的撞牆期，這時企業該如何幫助部屬拉出深淵？想協助員工成長，就得先瞭解他們的需求與發展方向，同時搭配三項管理心法，讓下屬能兼顧現實與理想！】
Russ Laraway是人力資源顧問公司「Radical
Candor」的共同創辦人，他曾是美軍陸戰隊軍官，帶領175人的部隊。當時他面臨最大的挑戰是：如何讓每個人雖然單兵作戰，卻能完成共同目標？
累積了幾次經驗，Laraway發現了「清晰願景」的重要性：當組織裡每位成員都清楚明白「最終目標」是什麼，就算事前計畫被打亂，仍然能知道該如何調整腳步、完成任務。最終目標就像茫茫大海中發光的燈塔，讓黑暗中航行的船隻不致失去方向。
而對企業來說，如何培養人才、又能留住苦心培育的人才是一道艱難的問題。於是Laraway把他在軍中以「長期願景」帶領部隊的獨門秘方應用在企業育才、留才，協助Google、Twitter等大企業建立人才培育計畫、有效降低員工的離職率，也讓他成為業界相當受歡迎的職涯顧問。（編按：雖然本文以管理者角度撰寫，但讀者們也可以從自我檢核的角度思考。）
創新點：和員工聊天回顧過去、展望未來，鼓勵員工追求自己的夢想，反而讓員工兼顧現實與理想，創造雙贏。
本文獲 First Round Review 授權進行編譯，原文為《Three Powerful Conversations Managers Must Have To Develop Their People》
本文三大重點： 1. 瞭解「過去」和「未來」，協助員工寫下職涯的行動計劃。 2. 和員工談談夢想，幫他們找到人生的「燈塔」。 3. 瞭解「過去」和「未來」，協助員工寫下職涯的行動計劃。
在Laraway的管理哲學中，他認為管理者不該「領導」員工，而是「服務」員工。
這是基於美國電話電報公司（AT&T）前執行長Robert
Greenleaf於1970年提出「僕人式領導」的概念：「管理者會為他領導的團隊服務，判斷管理者是否稱職的標準是團隊裡的人是否持續成長、發展」。
Laraway認為，要協助員工成長，必須先瞭解他們的需求以及關心的發展重點。
傳統上，主管與員工間關於職涯的對話往往聚焦在過去績效表現，比較少關心個人對未來生涯的展望，導致員工的夢想與現實越離越遠，不得已只好離職。
為了避免這種情形，Laraway分享了三個具體的管理訣竅，讓員工為公司付出的同時，在職位上累積的經驗也可以幫助自己朝夢想前進。
1. 和員工聊聊他們的「過去」，瞭解哪些事物會激勵他們
Laraway建議主管們，盡可能找機會和員工聊聊他們過去的人生，可以這樣開啟對話：「我們來聊聊你從幼稚園開始，人生經歷過什麼？」
對話的過程中，若主管聽到關鍵的人生轉折時，記得問出更多相關的細節。
(圖片來源：Pixabay)
比方說，Laraway曾經聽員工提到自己在高中時，原本參加啦啦隊，後來加入游泳隊：「我很好奇為什麼他為什麼有這樣的轉變。」
員工回答：「我從沒想過這個問題，但只要我努力在泳池裡練習，往往能獲得明確的回報：成績越來越好、離頒獎台越來越近。」
聽完這個故事，「我們彼此都更加瞭解，他非常重視付出努力後可以獲得的成果。」
團隊裡每位成員都有生活中重視的模式，尋找這些模式並記錄下來，有助於主管更瞭解員工適合哪種激勵方式。Laraway有本筆記，就是專門記錄這些價值觀和激勵的故事，有助他瞭解：對員工來說，什麼是他最關心的事？是什麼原因讓他成為現在的樣子？
2. 和員工談談夢想，幫他們找到人生的「燈塔」
聊完過去，放眼將來，Laraway的下一步是瞭解員工心中對未來的夢想。
「很多人認為就算長大了，可能也不知道自己究竟想成為什麼樣的人」，但在Laraway上百次的聊天經驗裡，他從來沒遇過完全沒有夢想的人。
(圖片來源：Pixabay)
他請員工具體想像自己達到什麼境界之後，會感到全心投入後克服了一切挑戰，因此心滿意足？「想像在遠方有座模糊的燈塔，漸漸把焦點拉近，可以看到上面油漆的磚瓦、棲息在上面的海鷗。」
Laraway建議，可以從下列的問句開始：
你想在哪種規模的公司工作？
你想在哪種產業工作？
隨著經驗累積，你想繼續當個人貢獻者（individual
contributor）還是改走管理路線？
Laraway曾有位員工Jane想經營自己的螺旋藻（一種可製成營養補充品的藻類）工廠，而Jane也曾提到他在人生中感到最快樂的事情是親身參與一件事「從無到有」的過程，他的「過去」和「夢想」相當契合。（延伸閱讀：如何從對話過程中，精準發掘部屬真正的需求？
）
了解到這點之後，Laraway為Jane安排了一個能夠學習相關經驗，為將來可能的創業做好準備的職位；當時他們在Google負責數位廣告的業務，每當需要決策時，Laraway總會記得提醒Jane思考：「假設你今天是老闆，怎麼做會對公司最好？」
Jane獨當一面之後不但沒有離開，反而在Laraway離開之後繼續留在Google，接著跳槽到Facebook持續在數位廣告領域的耕耘，但不變的是，「螺旋藻工廠」仍是Jane心中支持他向前的燈塔。
從Jane的例子可以發現，企業若願意投資員工，讓他們知道在工作同時也可以累積未來追尋夢想所需要的養分，就算他們的「翅膀硬了」，仍會留下一同打拼。
3. 瞭解「過去」和「未來」，協助員工寫下職涯的行動計劃
瞭解員工一路走來的動力來源，以及他們心中那座「夢想燈塔」後，最後一步就是仔細擬定行動計畫，完成自我實現的路線圖。
(圖片來源：Pixabay)
Laraway的行動計劃分成以下四個部分，每部分各有2-5個步驟，每個步驟必須清楚寫下「誰」？「何時」？該做「什麼」？目的是讓整個計畫更可靠、可實現，進度一目了然。
a.
把對的人放到對的位置：若你知道員工想達到何種境界，可以安排他們到適合的職位上歷練，並明確表達出你對他們個人生涯發展的重視。Laraway認為主管若能讓員工知道有人會一路支持他們達到最終目標，降低心中的不確定感，那麼他們會傾向留下。
比方說：「Jane想創業，接下來可以花幾年時間直接面對客戶，親身體驗商場談判。」
b.
加強人脈：幫員工連結能幫他們達成目標的人脈，如：該領域的專家前輩、有創業經驗的朋友，讓員工知道自己理想與現實之間還有多大距離、機會與風險的比例各有多少，進而帶來踏實的感覺。「對未來可能性探索的越多、他們會越投入在工作之中」，省下員工自行摸索的心力，間接提高了他們對公司的忠誠度。
比方說：「下個月安排Vicky和Mary一起吃個飯，讓想當美妝Youtuber的Mary可以深入瞭解化妝品市場的狀況。」
c.
定義明確的下一步：接下來要增加技能的深度或是廣度？下一季業績目標要達成多少？越清晰的目標越能讓員工知道自己離目標還有多遠。
比方說：「接下來的半年，創新拿鐵小編的目標是讓粉專互動提升20%、流量增加10%。」
d.
提供必要培訓：讓員工參加會議或工作坊，但要記得與願景有關。對想成為國標舞國手的員工，送他一門華頓商學院的進階談判課可能沒有直接幫助。
比方說：「Max想要往市場行銷發展，或許可以利用半年的時間進修相關課程。」（延伸閱讀：哪些部屬透過「教練式領導」能激發超乎預期的潛力？）
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