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失败者联盟:Uber模式没有你想象的这么容易复制

ALPHACAMP
2015-12-04 09:00:00
失败者联盟:Uber模式没有你想象的这么容易复制

 

Homejoy 曾是硅谷明日之星,出身自明星加速器 Y-Combinator,被誉为居家清洁业的 Uber ,上线后18个月就扩张至北美31个城市,成长速度惊人,公司的成长历程被硅谷视为典范,但就在上周末传出 Homejoy 即将在7/31关闭服务的消息,引起网络圈一阵哗然,从昔日明日之星到黯然退出市场,究竟他们中间犯了什么错误?快来看看本期精彩的案例吧!

 

一、 Homejoy 简介与历史

Homejoy 于2012年7月成立于旧金山,由两名华裔姐弟 Adora Cheung 及 Aaron Cheung 携手创办,两人创业动机是为了解决自己的问题,原本他们想雇用清洁工打扫脏乱不堪的公寓,却发现困难重重,雇用专业的清洁工太贵(湾区的清洁公司一小时收35~60美金),他们根本负担不起,而从广告平台 Craglist 找来的便宜清洁工又无法确保质量。这让姐弟俩嗅到了创业的机会。

 

homejoyHomejoy 创办人 Adora Cheung Aaron Cheung

(图片来源:Forbes)

经过一番调查后,他们发现传统清洁公司的利润分配极度不公平,一般的清洁工的收入少得可怜,清洁公司拿走了大部份的利润。另一方面,消费者也渴望有价格平实、质量稳定的清洁服务,当他们询问民众是否愿意出每小时20~30美元的费用,雇用专业的清洁工打扫家里时,他们都回答:「那样再好不过了,但我真不知道到哪去找。」

于是他们针对了供给方跟需求方的痛点,创立了 Homejoy ,借镜 Uber 的中心调度模式推出网站平台和 APP ,客户可以在 Homejoy 上提前24小时预约清洁服务,价格设定在每小时20美金。为了确保服务质量,Homejoy 会对清洁工进行面试、背景调查和试用、考核。(值得一提的是,两位创办人为了深入了解清洁行业,他们还真的去清洁公司当了好一阵子的清洁工,去学习清洁公司的训练流程)

后来 Homejoy 成了 Y-Combinator 的育成团队,2013年是 Homejoy 募资成果相当亮眼的一年,同年就募了种子轮、A轮和B轮的融资,总额累积约4000万美金,资方阵容相当华丽,包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 都投了这个项目。

有了巨额的资本当后盾,Homejoy 开始进行快速扩张,不到一年半的时间就扩张到北美31座城市,2014年4月宣布开拓国际市场,陆续在英国、德国、法国等地启动了业务。而 Adora Cheung 也成了 Y-Combinator 极力吹捧的创业家,她在去年 Y-Combinator 和 Stanford 大学合办的创业课程 HTSAS 中分享了领导企业快速成长的秘诀,Homejoy 俨然成了硅谷创业圈的典范。

 homejoy founder y combinator lecture pics
Homejoy 的快速成长,让 Adora Cheung 成为硅谷名人, YC 执行长邀请担任 HTSAS 的客座讲者
(图片来源:new Startup)

然而,Homejoy 在之后的募资遭遇到困难,Homejoy 的融资一直没有进到 C 轮阶段,4000万美金在不断拓展新市场的状况下很快烧光。据 Adora Cheung 的说法,Homejoy 面临的主要困境是「将员工归类为契约工而非雇员」的法律纠纷,包括 Uber 在内的共享经济 Startup 都遭遇了类似的法律问题,这让急需资金挹注的 Homejoy 融资时处于弱势地位,资金方面后继无援,让 Homejoy 不得不停止服务。

 

二、 失败后续影响

在 Homejoy 宣布关闭服务后,网络上各大主流媒体包括 TechCrunch, arstechnica , Reddit, 36Kr, Techinasia ,都在讨论其失败的原因,在 Quora 上也出现了一个热门的主题 Homejoy Shuts Down ,之所以会引起这么大回响,是因为大家普遍把 Homejoy 的失败视为 O2O & on-demand 类型 Startup 的一个警讯。

O2O 需要花时间和资源教育市场,企业为了快速抢占市场,通常会对供给方和需求方做双边补贴,所以大部份做 O2O 的 Startup 都在亏钱,在还没转亏为盈之前,都要靠融资来的资本度日。笔者预测这次 Homejoy 的倒闭会让更多此类 Startup 的融资变得更加困难,资金链断裂后将引发一波倒闭潮,「潮水过后,才知道谁在裸泳」,现在距离退潮的时机已经不远了。

 

三、 失败原因探讨

笔者综合国内外的观点,加上自己的分析,把 Homejoy 失败原因整理如下:

(1) 劳资纠纷

Homejoy 平台上的清洁工都是独立契约者,不适用一般劳工的福利——最低薪资、医疗保健和社会保险,但这些清洁工开始发起诉讼,争取权益成为公司的正式员工,一旦争取成功无疑会让营运成本大幅提升。Uber、Lyft 和 Instacart 等共享经济类的平台也遭遇类似的问题,法学界目前倾向将这类的劳工归为「正式雇员」而非独立契约者,理由是这些契约者在接案时,并非100%拥有自由意志。根据 Homejoy 的清洁工 Diana Ventura 在诉讼时的抱怨, Homejoy 对清洁工有诸多限制:

  • 不能决定一天内最多接几个案子
  • 不能决定是否同一天内只待在同一个城市服务客人
  • 不能决定是否要对同一个客户继续服务
  • 不能指定服务地点要是大众交通到得了的地方
  • 不能决定自己是要在交通尖峰时刻接案,还是在非通勤时候接案

Homejoy 过多的权力使得它在诉讼时处于弱势地位,四场诉讼的前景都不乐观, Adora Cheung 指出劳资纠纷导致募资不顺,在资金不足的状况下才决定关闭服务。就这点而言笔者是存疑的,理由是竞争对手 Handy 在2014年6月和2015年3月分别募得了3000万美金和1500万美金,而 Homejoy 的募资阶段停留在 2013年12月的3800万美金,若真的如 Adora Cheung 所说,那同样在居家清洁领域的 Handy 应该也会遭遇融资困难的状况。

笔者认为劳资纠纷对募资绝对会有影响,但不会是主要原因,业界也普遍认为这只是一个下台阶,募资不顺应该另有理由,让我们继续看下去。

(2) 无法训练独立契约者,清洁质量参差不齐

正因为清洁工是独立契约者,Homejoy 并没有办法对其做正式的训练,一旦干预太多,就会变成雇佣关系。为了规避雇佣的成本,同时维护清洁质量,Homejoy 会请应征者做「清洁度测试」,在签约前先筛选出合格的清洁工,但效果仍然有限。根据 Homejoy 前营运经理 Anton Zietsman 的说法,由于 Homejoy 无法透过训练提升清洁质量,给予顾客统一的服务,很难有效提升顾客评价和回头率。

Homejoy 曾经在芝加哥做了实验,他们要求清洁工在床上放置具有 Homejoy 品牌标志的折带,并且按照特定方式排好枕头,然后留下卡片和小点心给客户,这明显的干涉了「独立契约者」的工作自由,但的确非常有效地提升了客户的满意度和回头率。这项实验无法扩张到所有城市,因为随之而来可能造成的法律纠纷,以及让独立契约者转换成正式雇员的成本,都不是公司所乐见的。

(3) 定价策略错误/对清洁人才吸引力不足

Homejoy 第三个失败的原因,是平台上的清洁工人数不足,这让供给与需求端的体验都变差,用户可能会很常遇到清洁工迟到或干脆不来的状况,而清洁工则觉得什么烂案子都得接,也心生不满。

根据 recode 的报导,Homejoy 在35个城市营运,平台上有超过 1000 位的清洁工,作为对比,Handy 在28个城市营运,有超过 10000 位清洁工,纯以数量而言,平均每个城市的服务提供商 Handy 是 Homejoy 的10倍以上。之前有提到 Homejoy 对清洁工接案有非常多的限制,笔者推测背后的原因就是平台人数不足,所以才没办法让清洁工自由选择接案,再烂的时段、再鸟的地点也得接。而 Handy 上的招募页面中则表明清洁工可以自由选择时间和工作量,两平台工作者的待遇有着天壤之别。

这是 O2O 的原罪,不只需求端,供给端的体验也很重要,Homejoy 对清洁工的不友善,只会让他们加速逃离平台,让人数变更少,形成恶性循环。 Handy 人数较多的关键因素在于收入,Homejoy 分给清洁工一小时13-18美金,而 Handy 则是一小时22美金,利益驱使下,清洁工自然会选择 Handy,当然 Handy 这么做会让价格高于竞争对手。这件事有点 tricky ,你提升服务价格,需求量会减少,但供给量(平台的清洁工)会上升,你调降价格,能分给供给端的利润就变少,但需求量会增加,如何拿捏好中间的平衡,是做好 O2O 的关键。

(4)盲目追求成长/过度优惠烧钱太快

伴随着投资人的高度期待,Homejoy 在2013年底拿到3800万美元后开始疯狂追求成长,6个月就扩张到30个城市,Homejoy 前员工如此描述:

「Cheung 不断对外宣传 Homejoy 快速成长的故事…因为我们需要漂亮的故事去募下一轮的资金,她一直强烈觉得一旦我们停止了高速成长,公司就完蛋了。」

Homejoy 的高速成长是用钱烧出来的,当他们进入新市场,他们会跟 Groupon 或其他团购、折扣平台合作,推出非常便宜的优惠券吸引消费者(清洁2.5小时只要19美元),有75%的预定都是从优惠券而来,而非自然流量或是熟客推荐,这不但让 Homejoy 烧钱速度太快,也带来了错误的客群,大部份的人只愿意用优惠券预定服务,因为他们根本负担不起全额的价格。

Homejoy 的19元优惠券政策只维持了几个月,大部份的新客户都没有转换成回头客,取得客户的成本远高于客单价,钱都白烧了。高速成长的确让他们的知名度大增,但投资人不是笨蛋,一些关键的 KPI 都显示所谓的快速成长不过是用钱烧出来的假象,募资自然困难重重了。

(5)去中介化问题严重

笔者搜寻过很多 Homejoy 使用者的经验,很多人都提到清洁工会私底下给客户电话,以规避 Homejoy 的中介费用。清洁业基本上是熟客市场,若消费者与清洁工已经建立信任关系,Homejoy 很难避免他们不做线下交易,很多清洁工甚至只是利用 Homejoy 找客人,之后全部都转到线下消费。事实上 Uber 在内的共享经济平台都有类似的线下交易行为,只是 Homejoy 的交易次数更频繁,你很难见到同一个司机两次,但你可能每个礼拜都会见到同一位清洁工,用户跟清洁工双方都更有诱因跳过 Homejoy 做线下交易。

 

四、 结论

我们可以从 Homejoy 的失败学到以下四点:

  • 要做好 O2O 平台,先思考如何把「去中介化」的影响降到最低。
  • 如果你的市场在美国,且你的 O2O 项目需要训练供给端,那必须好好注意「员工错误归类」(employment misclassification)的法律问题。(不然就干脆别干了,光靠抽成很难负担员工的成本)
  • 需求端跟供给端必须同时被平衡,平台才有可能做大,太偏向某一方都不好。
  • 如果烧钱成长没有伴随着有效的 KPI 增长,那对募资是没帮助的,特别是你有一个强大竞争对手的时候。

Adora Cheung 在官方部落格公告关闭服务的文章中提到:

「虽然我们在很多方面做得很成功,但也遭遇到了困难。在居家服务领域有很多待解决的问题,虽然我们已经尽了全力,但遗憾的是,我们不得不关闭服务。」

这段话听来无奈,确实,Homejoy 在很多方面做得很成功(譬如公关、复制营运模式到其他城市),Homejoy 当初被誉为「居家清洁业的 Uber」,虽然概念上跟 Uber 相近,但出租车业和清洁业是全然不同的市场,先天上的限制让 Homejoy 无法复制 Uber 的成功,再加上他们也犯了一些策略上的错误,让 Homejoy 从 Y-Combinator 的明日之星跌落凡间 。如果你想做 XX 界的 Uber ,或其他 O2O 的 Startup ,请记住 Homejoy 的失败故事,相信可以让你避免犯下相同的错误。

 

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原文出处

本文授权转载自合作媒体 ALPHA CAMP 

 

 

 

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